Liderazgo Comercial

Hay profesionales que empezaron a trabajar por su cuenta casi sin proponérselo.
Cerró la empresa en la que trabajaban, algunos clientes quisieron seguir contando con ellos y, durante un tiempo, todo pareció funcionar.
Hasta que un cliente cerró. Otro renegoció precios. Otro dejó de trabajar con ellos. Y un día descubrieron que estaban trabajando prácticamente 24 horas al día, siete días a la semana, para ganar incluso algo menos que cuando trabajaban por cuenta ajena.
El verdadero problema no era hacer bien su trabajo.
Era conseguir clientes.
En este episodio te cuento la historia ficticia de uno de esos profesionales. Ficticia, sí, aunque probablemente bastante más real de lo que parece.
Porque cuando trabajas por tu cuenta aparece una cláusula que nadie suele explicarte: además de hacer bien tu trabajo, tienes que aprender a conseguir nuevos clientes.
Precisamente para este tipo de profesionales he escrito Y encima te toca vender. Cómo conseguir clientes cuando no eres vendedor.
Un libro en el que intento ordenar el proceso comercial completo: desde decidir a quién quieres vender hasta prospectar, mantener reuniones, presentar propuestas, afrontar objeciones, hacer seguimiento y construir un sistema que evite empezar desde cero cada vez que termina un proyecto.
No necesitas convertirte en vendedor.
Pero sí necesitas dejar de improvisar cada vez que necesitas un cliente.
Más información sobre el libro:
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Primero lo primero, puedes encontrar el libro y audiolibro
Y ENCIMA TE TOCA VENDER
Ventas para no vendedores
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La inteligencia artificial ya está dentro de los departamentos comerciales. La cuestión no es tanto si nuestros vendedores van a utilizarla, sino cómo la van a utilizar.
En este episodio de Estrategia Comercial hablamos con Sergi San José de las posibilidades que ofrece la IA para vender mejor: reducir carga administrativa, resumir reuniones, ordenar notas, actualizar el CRM, preparar visitas comerciales, mejorar correos y propuestas o analizar la actividad del equipo.
Bien utilizada, puede convertirse en una especie de asistente que nos permita recuperar algo especialmente valioso para cualquier vendedor: tiempo para estar delante de los clientes.
Pero también existe la otra cara.
Si dejamos que la inteligencia artificial piense por nosotros, redacte sin que revisemos, decida qué preguntar o determine automáticamente cuál debe ser el siguiente paso, corremos el riesgo de perder precisamente aquello que hace valioso al comercial: su criterio, su experiencia y su capacidad para interpretar lo que sucede delante del cliente.
Además, hablamos de la necesidad de formar a los equipos, establecer unas reglas claras de utilización y tener especial cuidado con la información que compartimos con estas herramientas.
Porque la IA puede ayudarnos muchísimo a vender.
Siempre que no dejemos de utilizar nuestra inteligencia natural.

Muchas empresas llaman previsión de ventas a coger lo vendido el año anterior, añadir un 5 %, un 10 % o un 15 % y esperar que suceda.
Pero eso no es una previsión. Es un deseo.
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de cómo construir una previsión de ventas realmente fiable, basada en información, actividad comercial y método.
Para anticipar cuánto puedes vender necesitas conocer tu cartera de clientes, las oportunidades que estás generando, tus ratios de conversión, el estado de las operaciones, la actividad de tus vendedores y qué tipo de clientes quieres captar.
También analizamos la diferencia entre pedidos, facturación y tesorería. Un pedido conseguido hoy puede convertirse en facturación dentro de dos meses y en dinero disponible todavía más tarde. Por eso es importante entender qué indicadores anticipan lo que ocurrirá en el futuro.
La previsibilidad comercial no se consigue acertando el último euro. Se consigue construyendo un sistema que permita tomar decisiones sobre compras, producción, contratación, inversión o financiación antes de que los acontecimientos te sorprendan.
La pregunta final es sencilla:
¿Tienes un método comercial que te permite saber con bastante precisión qué vas a vender en los próximos meses o todavía dependes demasiado del azar?

En los Juegos Olímpicos de Londres de 1908, Dorando Pietri entró primero en el estadio para completar los últimos metros del maratón. Estaba exhausto, deshidratado y desorientado. Cayó varias veces y, cuando apenas podía mantenerse en pie, unos jueces le ayudaron a cruzar la meta.
Había llegado primero. Pero fue descalificado por recibir ayuda externa.
Parecía el peor final posible para una carrera extraordinaria. Sin embargo, aquella derrota terminó cambiando su vida.
La reina Alejandra reconoció su esfuerzo. Arthur Conan Doyle, que presenció la carrera, escribió sobre él y promovió una colecta. Pietri se convirtió en una celebridad internacional, viajó a Estados Unidos, participó en carreras y exhibiciones y consiguió oportunidades que probablemente nunca habría tenido de haberse limitado a ganar aquella medalla.
Y ahí está la reflexión de este episodio.
A veces juzgamos demasiado pronto lo que nos sucede. Una venta perdida, un proyecto cancelado, un cliente que se marcha o una decisión equivocada pueden parecernos simplemente un fracaso.
No se trata de pensar que todo ocurre por algo ni de buscar finales felices donde no los hay.
Se trata de algo más útil: no cerrar la historia demasiado pronto.
Quizá hoy solo veas la derrota. Lo que todavía no sabes es qué vas a hacer a partir de ella.

Tener un vendedor que consigue resultados extraordinarios parece el sueño de cualquier director comercial. Pero ¿qué ocurre cuando esa persona empieza a comportarse como si las normas no fueran con ella?
En este episodio de Estrategia Comercial, Santiago Torre y Sergi San José analizan el peligro de convertir al mejor vendedor en una figura prácticamente intocable dentro de la empresa.
Porque la facturación no lo explica todo. Un comercial puede aportar muchas ventas y, al mismo tiempo, generar conflictos con otros departamentos, asumir compromisos que la empresa no puede cumplir, saltarse procedimientos, deteriorar el ambiente del equipo o hacer que la relación con determinados clientes dependa exclusivamente de él.
El verdadero problema aparece cuando la empresa empieza a pensar: “No podemos permitirnos que se marche”.
A partir de ahí surge una dependencia peligrosa.
En el episodio hablamos de cómo valorar la aportación real de ese vendedor, establecer límites, afrontar la conversación con él y, sobre todo, reducir progresivamente esa dependencia: compartir la información, utilizar correctamente el CRM, extender las relaciones con los clientes a otras personas y conseguir que el valor lo aporte la organización.
Porque liderar también consiste en evitar que una persona se vuelva imprescindible.