Liderazgo Comercial

Que una empresa gane dinero no significa necesariamente que sea un buen negocio.
Puedes terminar el año con beneficios, ver una cifra positiva en la cuenta de resultados y darte por satisfecho. Pero falta una pregunta bastante más incómoda: ¿cuánto debería ganar realmente tu empresa?
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de rentabilidad, pero no solo de márgenes o porcentajes. Hablamos de qué debe proporcionar una empresa a quienes han puesto en ella su dinero, su tiempo y, sobre todo, han asumido el riesgo.
Porque facturar más no siempre significa ganar más. Crecer puede incluso empeorar la rentabilidad. Y el sueldo que recibe el propietario por trabajar en la empresa tampoco debería confundirse con la rentabilidad que obtiene por tener su capital invertido en ella.
También analizamos para qué necesita beneficios una empresa: crear reservas, invertir, financiar el crecimiento, desarrollar personas, soportar los malos momentos y, por supuesto, remunerar a sus propietarios.
La cuestión no es maximizar el beneficio a cualquier precio, sino decidir qué rentabilidad necesita el negocio y comprobar si realmente la está consiguiendo.
Porque quizá la pregunta importante no sea cuánto has ganado este año, sino cuánto deberías haber ganado.
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Lo primero, te pongo el enlace al libro que comento
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¿Necesitas ganar más y estás pensando en empezar otra actividad? Antes de lanzarte, merece la pena revisar las posibilidades del negocio que ya tienes.
En este episodio de Liderazgo Comercial analizamos el caso ficticio de Jaime, un fotógrafo con ocho años de experiencia y una clientela estable. Va a ser padre y calcula que necesita disponer de 1.000 euros más al mes. Tiene 6.000 euros para invertir y ocho horas semanales adicionales, pero duda entre ampliar su negocio o diversificar mediante cursos y clases de fotografía.
A partir de este caso, trabajado en Tu Mentor de Negocio, exploramos cómo comparar las alternativas teniendo en cuenta el tiempo, la inversión, la rentabilidad y el plazo para conseguir ingresos.
Hablamos de revisar qué servicios dejan más margen, aprovechar la confianza de los clientes actuales, diseñar servicios recurrentes y valorar inversiones que mejoren la productividad. También analizamos qué exige vender formación y cómo comprobar si existe demanda antes de preparar un curso completo.
Porque facturar más no equivale a tener más dinero disponible, y una idea atractiva necesita contrastarse con la realidad.
Si eres profesional independiente, este episodio te ayudará a pensar dónde dedicar tus recursos para mejorar tus ingresos y cómo encajar esa decisión con la vida que quieres tener.

Tu empresa vende menos de lo que esperabas. ¿Qué haces? ¿Contratar vendedores, invertir en marketing, cambiar al director comercial o preparar una formación?
Cualquiera de esas decisiones podría ayudar. Pero, sin conocer las causas, también podrías estar poniendo un parche donde necesitas otra solución.
En este episodio de Liderazgo Comercial, Sergi San José y yo hablamos del diagnóstico comercial: cómo averiguar qué está frenando tus ventas antes de decidir dónde invertir tiempo, dinero y esfuerzo.
Porque «vendemos poco» o «tenemos poco margen» describen un resultado, pero no explican qué lo provoca.
Repasamos qué conviene analizar: cómo compran tus clientes, qué ha cambiado en el mercado, dónde se atasca el proceso comercial y si los objetivos, los incentivos y la formación ayudan al equipo a vender mejor.
También hablamos del conocimiento que se queda en la cabeza de unos pocos y de esos CRM llenos de oportunidades que llevan dos años esperando un milagro.
Un buen diagnóstico exige datos fiables, preguntas incómodas y humildad para revisar lo que hacemos. Su utilidad está en convertir los hallazgos en dos o tres prioridades concretas.
Y terminamos con una pregunta: sabes cuánto has vendido, pero ¿te has parado a analizar cuánto podrías estar dejando de vender?

Muchos empresarios se quejan de lo mismo: «mi gente no tiene iniciativa», «tengo que estar pendiente de todo», «nadie asume responsabilidades» o «si no estoy yo, las cosas no funcionan».
Pero quizá la primera pregunta debería ser otra: ¿qué equipo te gustaría tener?
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva reflexionamos sobre cómo cambia el equipo que una empresa necesita a medida que evoluciona el negocio. Una persona puede haber sido extraordinaria en una determinada etapa y dejar de ser la adecuada para el puesto cuando cambian las necesidades de la compañía. Y ser un excelente técnico, vendedor u operario tampoco significa necesariamente estar preparado para dirigir personas.
También planteamos una pregunta incómoda: si hoy tuvieras que cubrir de nuevo cada puesto de responsabilidad de tu empresa, ¿elegirías a las mismas personas?
Hablamos de autonomía, delegación, conversaciones difíciles, desarrollo de mandos intermedios, cooperación entre departamentos y de la responsabilidad del propio empresario en el comportamiento de su equipo.
Porque, antes de exigir que las personas cambien, conviene preguntarse: ¿qué parte de este problema estoy provocando, permitiendo o reforzando con mi manera de actuar?

Hay profesionales que empezaron a trabajar por su cuenta casi sin proponérselo.
Cerró la empresa en la que trabajaban, algunos clientes quisieron seguir contando con ellos y, durante un tiempo, todo pareció funcionar.
Hasta que un cliente cerró. Otro renegoció precios. Otro dejó de trabajar con ellos. Y un día descubrieron que estaban trabajando prácticamente 24 horas al día, siete días a la semana, para ganar incluso algo menos que cuando trabajaban por cuenta ajena.
El verdadero problema no era hacer bien su trabajo.
Era conseguir clientes.
En este episodio te cuento la historia ficticia de uno de esos profesionales. Ficticia, sí, aunque probablemente bastante más real de lo que parece.
Porque cuando trabajas por tu cuenta aparece una cláusula que nadie suele explicarte: además de hacer bien tu trabajo, tienes que aprender a conseguir nuevos clientes.
Precisamente para este tipo de profesionales he escrito Y encima te toca vender. Cómo conseguir clientes cuando no eres vendedor.
Un libro en el que intento ordenar el proceso comercial completo: desde decidir a quién quieres vender hasta prospectar, mantener reuniones, presentar propuestas, afrontar objeciones, hacer seguimiento y construir un sistema que evite empezar desde cero cada vez que termina un proyecto.
No necesitas convertirte en vendedor.
Pero sí necesitas dejar de improvisar cada vez que necesitas un cliente.
Más información sobre el libro:
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