Liderazgo Comercial

Cuando una persona de un equipo rinde claramente por debajo de lo esperado, podemos pensar que el problema está únicamente entre ella y su responsable. Pero las consecuencias llegan mucho más lejos.
Los compañeros saben perfectamente quién cumple, quién se esfuerza y quién necesita que los demás terminen constantemente su trabajo. Y también observan qué hace —o qué no hace— el responsable.
En este episodio de Estrategia Comercial analizamos una secuencia descrita por John Maxwell: primero, los miembros más fuertes detectan al más débil; después le ayudan; con el tiempo empiezan a resentirse, reducen su propia efectividad y, finalmente, terminan cuestionando al líder.
Porque una cosa es ayudar puntualmente a alguien que lo necesita y otra muy distinta convertir a los mejores profesionales en quienes compensan permanentemente el bajo rendimiento de otros.
Cuando el responsable mira hacia otro lado, además, manda dos mensajes peligrosos: a quien no cumple le demuestra que no pasa nada y a quien sí cumple le enseña que su esfuerzo sirve, básicamente, para recibir más trabajo.
Hablamos de cómo abordar estas situaciones, distinguir entre falta de capacidad y falta de compromiso y actuar antes de que un problema individual termine deteriorando a todo el equipo.
Porque tolerar indefinidamente el bajo rendimiento no evita un conflicto. Lo traslada a quienes sí están cumpliendo.

Tener una empresa no significa saber qué empresa quieres tener.
Puedes llevar años al frente de tu negocio, facturar, contratar personas, conseguir clientes y resolver problemas todos los días… y, sin embargo, no tener demasiado claro hacia dónde quieres llevarlo.
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva, Pedro Valladolid y Santiago Torre profundizamos en la primera de las siete áreas que planteamos la semana pasada: claridad, propósito y dirección.
Y empezamos con una pregunta incómoda: si dentro de cinco años tu empresa continuara exactamente igual que hoy, ¿estarías satisfecho?
Porque crecer no tiene por qué ser siempre el objetivo. Quizá quieras consolidar, mejorar la rentabilidad, entrar en nuevos mercados, preparar una sucesión, vender la empresa o conseguir que funcione sin depender permanentemente de ti.
Lo importante es decidir qué empresa quieres construir y qué papel quieres desempeñar tú dentro de ella.
Tener clara esa dirección no eliminará las urgencias, pero evitará que sean ellas las que decidan permanentemente tu siguiente paso.
Y hay una última cuestión: elegir implica renunciar.
Si quieres proteger el margen, tendrás que rechazar algunas operaciones. Si quieres autonomía, tendrás que delegar. Si quieres crecer, tendrás que asumir inversiones y riesgos.
Porque si no estás dispuesto a renunciar a nada, quizá no tengas una dirección.
Solo una colección de deseos.

Tu empresa ha crecido. Tienes más clientes, más empleados, incluso has nombrado responsables… pero hay algo extraño: cada vez tienes más trabajo tú.
Las dudas siguen llegando a tu mesa, las decisiones importantes —y muchas que no lo son tanto— siguen pasando por ti y, cuando surge cualquier incidencia, todo el mundo acaba mirando al propietario.
El problema puede estar en que la empresa ha crecido, pero la forma de dirigirla no lo ha hecho al mismo ritmo.
En este episodio de la sección Tu Mentor de Negocio de Liderazgo Comercial analizo cuatro síntomas que indican que esto puede estar sucediendo: sigues siendo imprescindible para demasiadas decisiones, tienes responsables que realmente no tienen autoridad, buena parte del conocimiento permanece en la cabeza de determinadas personas y has delegado tareas, pero no responsabilidades.
También veremos cómo empezar a cambiar esta situación: identificar todo aquello que continúa pasando innecesariamente por ti, establecer criterios para las decisiones repetitivas, definir responsabilidades y niveles de autoridad y documentar aquellos procesos que no deberían depender de una persona concreta.
Porque crecer no consiste solamente en incorporar personas. También exige que evolucione el trabajo del propietario.
Si cada vez tienes más gente y, paradójicamente, cada vez estás más ocupado, quizá no necesites contratar a alguien más. Quizá necesites cambiar la forma en la que está funcionando tu empresa.

Más de la mitad de mis comerciales no quieren utilizar el CRM. ¿Qué hago? ¿Tengo que obligarlos?
Esta es la pregunta que nos dejó un oyente de Liderazgo Comercial y a la que Sergi San José y Santiago Torre dedicamos este episodio de Estrategia Comercial.
Porque antes de obligar, premiar o castigar conviene hacer algo bastante más útil: diagnosticar por qué no están utilizando el CRM.
¿Es demasiado complicado? ¿Les lleva demasiado tiempo? ¿Les estamos pidiendo información que no necesitan? ¿Lo perciben como una herramienta de control? ¿No entienden qué beneficio les aporta? ¿O, sencillamente, no quieren hacerlo?
Incluso proponemos cambiar el enfoque y estudiar a quienes sí utilizan el CRM: ¿por qué lo hacen?, ¿cómo les ayuda a vender?, ¿qué ventajas obtienen? Ellos pueden convertirse en los mejores prescriptores ante sus propios compañeros.
También debemos plantearnos una posibilidad incómoda: quizá el problema no sean los vendedores. Quizá tengamos un CRM mal diseñado que consume más tiempo del que aporta.
Primero, por tanto, diagnóstico. Después, eliminar fricciones, explicar beneficios, establecer un proceso claro y facilitar su utilización.
¿Y si después de todo eso alguien sigue negándose?
Entonces cambia el problema.
Ya no hablamos de CRM. Hablamos de cumplir con las responsabilidades del puesto.
Y ahí, a veces, toca dejar de convencer y empezar a ejercer de jefe.

Septiembre suele llegar cargado de buenos propósitos, proyectos, reuniones, correos pendientes y una agenda que empieza a llenarse a una velocidad preocupante.
Y corremos. Corremos mucho.
El problema es que podemos ir muy deprisa… sin tener demasiado claro hacia dónde.
Por eso, en este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva, Pedro Valladolid y Santiago Torre proponemos hacer algo antes de lanzarnos de cabeza al nuevo curso empresarial: parar y hacernos algunas preguntas incómodas.
Empezamos por una especialmente importante: ¿para qué sigues manteniendo hoy tu empresa? Porque probablemente la respuesta no sea la misma que cuando la pusiste en marcha.
A partir de ahí planteamos un pequeño diagnóstico de tu negocio en siete grandes áreas:
Propósito y dirección.
Control del negocio.
Rentabilidad.
Comercialización y ventas.
Sistematización y autonomía.
Personas y equipo.
Desarrollo personal y profesional del empresario.

La propuesta es sencilla: puntúate del 1 al 10 en cada una de ellas.
No necesitas calcular ninguna media. Lo interesante es descubrir dónde están tus puntos débiles, porque, como recordamos en el episodio, una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil.
Antes de empezar septiembre corriendo, quizá convenga decidir primero hacia dónde quieres ir.