Liderazgo Comercial

Tener un vendedor que consigue resultados extraordinarios parece el sueño de cualquier director comercial. Pero ¿qué ocurre cuando esa persona empieza a comportarse como si las normas no fueran con ella?
En este episodio de Estrategia Comercial, Santiago Torre y Sergi San José analizan el peligro de convertir al mejor vendedor en una figura prácticamente intocable dentro de la empresa.
Porque la facturación no lo explica todo. Un comercial puede aportar muchas ventas y, al mismo tiempo, generar conflictos con otros departamentos, asumir compromisos que la empresa no puede cumplir, saltarse procedimientos, deteriorar el ambiente del equipo o hacer que la relación con determinados clientes dependa exclusivamente de él.
El verdadero problema aparece cuando la empresa empieza a pensar: “No podemos permitirnos que se marche”.
A partir de ahí surge una dependencia peligrosa.
En el episodio hablamos de cómo valorar la aportación real de ese vendedor, establecer límites, afrontar la conversación con él y, sobre todo, reducir progresivamente esa dependencia: compartir la información, utilizar correctamente el CRM, extender las relaciones con los clientes a otras personas y conseguir que el valor lo aporte la organización.
Porque liderar también consiste en evitar que una persona se vuelva imprescindible.

Muchos empresarios aseguran que tienen su empresa controlada porque revisan presupuestos, hablan con los clientes importantes, autorizan pagos, solucionan problemas y están pendientes de prácticamente todo.
Pero eso no es controlar una empresa. En muchas ocasiones es justamente lo contrario: estar luchando continuamente para evitar que se descontrole.
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de qué significa realmente tener el control de un negocio.
Controlar supone disponer de información fiable, relevante y a tiempo que permita tomar buenas decisiones. Significa conocer los números importantes de la empresa, pero sin caer en la tentación de acumular decenas de informes que no sirven para nada.
También diferenciamos entre los indicadores de resultado —ventas, margen, tesorería o cumplimiento de plazos— y los indicadores adelantados, aquellos que permiten anticipar qué va a suceder.
Porque cuando detectas que disminuyen las oportunidades comerciales, que los presupuestos tardan más en convertirse en pedidos, que aumentan las horas necesarias para terminar los trabajos o que determinadas incidencias empiezan a repetirse, todavía estás a tiempo de actuar.
El verdadero control no consiste en enterarte de los problemas.
Consiste en detectarlos cuando todavía puedes hacer algo para solucionarlos.

Todos tenemos algún cliente al que nos gustaría vender y que parece imposible conseguir.
Ese que lleva años trabajando con la competencia. Esa gran cuenta a la que no conseguimos acceder. O ese cliente que, si lográsemos incorporarlo, podría cambiar de forma importante los resultados de nuestra empresa.
Hoy charlo con Joaquín Caraballo, Mr. Ventas, sobre su último libro, Vender cuando parece imposible, en el que recoge un método nacido de su propia experiencia después de más de 40 años vendiendo y consiguiendo clientes que, en principio, parecían inaccesibles.
Joaquín nos explica su método IN, que compara con un viaje en tren: nuestro objetivo es conseguir que el cliente permanezca con nosotros en cada una de las estaciones hasta llegar al destino final.
Durante la conversación hablamos de investigación, de llevar siempre la iniciativa, de preguntar y escuchar antes de intentar convencer, de diferenciarnos para que el precio no sea el único argumento y de reducir el riesgo que percibe el cliente cuando tiene que cambiar de proveedor.
Y atravesando todo el proceso aparece un elemento fundamental: nuestra propia mentalidad.
Porque conseguir clientes difíciles no depende de una frase mágica ni de insistir más.
Depende de tener un método y saber qué hacer en cada estación del viaje.

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Cuando una persona de un equipo rinde claramente por debajo de lo esperado, podemos pensar que el problema está únicamente entre ella y su responsable. Pero las consecuencias llegan mucho más lejos.
Los compañeros saben perfectamente quién cumple, quién se esfuerza y quién necesita que los demás terminen constantemente su trabajo. Y también observan qué hace —o qué no hace— el responsable.
En este episodio de Estrategia Comercial analizamos una secuencia descrita por John Maxwell: primero, los miembros más fuertes detectan al más débil; después le ayudan; con el tiempo empiezan a resentirse, reducen su propia efectividad y, finalmente, terminan cuestionando al líder.
Porque una cosa es ayudar puntualmente a alguien que lo necesita y otra muy distinta convertir a los mejores profesionales en quienes compensan permanentemente el bajo rendimiento de otros.
Cuando el responsable mira hacia otro lado, además, manda dos mensajes peligrosos: a quien no cumple le demuestra que no pasa nada y a quien sí cumple le enseña que su esfuerzo sirve, básicamente, para recibir más trabajo.
Hablamos de cómo abordar estas situaciones, distinguir entre falta de capacidad y falta de compromiso y actuar antes de que un problema individual termine deteriorando a todo el equipo.
Porque tolerar indefinidamente el bajo rendimiento no evita un conflicto. Lo traslada a quienes sí están cumpliendo.

Tener una empresa no significa saber qué empresa quieres tener.
Puedes llevar años al frente de tu negocio, facturar, contratar personas, conseguir clientes y resolver problemas todos los días… y, sin embargo, no tener demasiado claro hacia dónde quieres llevarlo.
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva, Pedro Valladolid y Santiago Torre profundizamos en la primera de las siete áreas que planteamos la semana pasada: claridad, propósito y dirección.
Y empezamos con una pregunta incómoda: si dentro de cinco años tu empresa continuara exactamente igual que hoy, ¿estarías satisfecho?
Porque crecer no tiene por qué ser siempre el objetivo. Quizá quieras consolidar, mejorar la rentabilidad, entrar en nuevos mercados, preparar una sucesión, vender la empresa o conseguir que funcione sin depender permanentemente de ti.
Lo importante es decidir qué empresa quieres construir y qué papel quieres desempeñar tú dentro de ella.
Tener clara esa dirección no eliminará las urgencias, pero evitará que sean ellas las que decidan permanentemente tu siguiente paso.
Y hay una última cuestión: elegir implica renunciar.
Si quieres proteger el margen, tendrás que rechazar algunas operaciones. Si quieres autonomía, tendrás que delegar. Si quieres crecer, tendrás que asumir inversiones y riesgos.
Porque si no estás dispuesto a renunciar a nada, quizá no tengas una dirección.
Solo una colección de deseos.