Liderazgo Comercial

Tener muchas oportunidades abiertas en el CRM puede parecer una buena noticia.
Hasta que descubres que buena parte de ellas llevan meses —o incluso años— dando vueltas sin avanzar.
En este episodio de Estrategia Comercial, Sergi y yo hablamos de algo que a los vendedores nos cuesta bastante: renunciar a una oportunidad.
Porque interés no significa oportunidad.
Que alguien te diga «me interesa», «mándame información» o incluso «envíame una propuesta y lo estudiamos» no significa necesariamente que exista una posibilidad real de venta.
Y cuando no somos capaces de distinguir una cosa de la otra aparece lo que Sergi bautiza como el CRM Diógenes: acumulamos oportunidades que no van a ninguna parte hasta que la basura termina ocultando las que realmente merecen nuestra atención.
Durante el episodio repasamos algunas preguntas que deberíamos hacernos para saber si estamos ante una oportunidad comercial de verdad:
¿Estamos hablando con la persona que puede tomar la decisión?
¿Existe un motivo suficientemente importante para que el cliente actúe?
¿Qué valor concreto aportamos?
¿Tiene realmente capacidad para comprar o implantar nuestra solución?
¿Existe una fecha o un momento concreto para tomar la decisión?
¿El cliente también mueve ficha o somos siempre nosotros quienes perseguimos la operación?

Porque una oportunidad que nunca avanza consume algo más que espacio en el CRM: consume tiempo, atención y energía comercial.
Y quizá haya llegado el momento de hacer limpieza.
Algunas oportunidades habrá que cerrarlas.
Y otras habrá que matarlas.
Porque vender mejor no consiste necesariamente en perseguir más oportunidades, sino en saber cuáles merece la pena perseguir.

Que una empresa gane dinero no significa necesariamente que sea un buen negocio.
Puedes terminar el año con beneficios, ver una cifra positiva en la cuenta de resultados y darte por satisfecho. Pero falta una pregunta bastante más incómoda: ¿cuánto debería ganar realmente tu empresa?
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de rentabilidad, pero no solo de márgenes o porcentajes. Hablamos de qué debe proporcionar una empresa a quienes han puesto en ella su dinero, su tiempo y, sobre todo, han asumido el riesgo.
Porque facturar más no siempre significa ganar más. Crecer puede incluso empeorar la rentabilidad. Y el sueldo que recibe el propietario por trabajar en la empresa tampoco debería confundirse con la rentabilidad que obtiene por tener su capital invertido en ella.
También analizamos para qué necesita beneficios una empresa: crear reservas, invertir, financiar el crecimiento, desarrollar personas, soportar los malos momentos y, por supuesto, remunerar a sus propietarios.
La cuestión no es maximizar el beneficio a cualquier precio, sino decidir qué rentabilidad necesita el negocio y comprobar si realmente la está consiguiendo.
Porque quizá la pregunta importante no sea cuánto has ganado este año, sino cuánto deberías haber ganado.
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¿Necesitas ganar más y estás pensando en empezar otra actividad? Antes de lanzarte, merece la pena revisar las posibilidades del negocio que ya tienes.
En este episodio de Liderazgo Comercial analizamos el caso ficticio de Jaime, un fotógrafo con ocho años de experiencia y una clientela estable. Va a ser padre y calcula que necesita disponer de 1.000 euros más al mes. Tiene 6.000 euros para invertir y ocho horas semanales adicionales, pero duda entre ampliar su negocio o diversificar mediante cursos y clases de fotografía.
A partir de este caso, trabajado en Tu Mentor de Negocio, exploramos cómo comparar las alternativas teniendo en cuenta el tiempo, la inversión, la rentabilidad y el plazo para conseguir ingresos.
Hablamos de revisar qué servicios dejan más margen, aprovechar la confianza de los clientes actuales, diseñar servicios recurrentes y valorar inversiones que mejoren la productividad. También analizamos qué exige vender formación y cómo comprobar si existe demanda antes de preparar un curso completo.
Porque facturar más no equivale a tener más dinero disponible, y una idea atractiva necesita contrastarse con la realidad.
Si eres profesional independiente, este episodio te ayudará a pensar dónde dedicar tus recursos para mejorar tus ingresos y cómo encajar esa decisión con la vida que quieres tener.

Tu empresa vende menos de lo que esperabas. ¿Qué haces? ¿Contratar vendedores, invertir en marketing, cambiar al director comercial o preparar una formación?
Cualquiera de esas decisiones podría ayudar. Pero, sin conocer las causas, también podrías estar poniendo un parche donde necesitas otra solución.
En este episodio de Liderazgo Comercial, Sergi San José y yo hablamos del diagnóstico comercial: cómo averiguar qué está frenando tus ventas antes de decidir dónde invertir tiempo, dinero y esfuerzo.
Porque «vendemos poco» o «tenemos poco margen» describen un resultado, pero no explican qué lo provoca.
Repasamos qué conviene analizar: cómo compran tus clientes, qué ha cambiado en el mercado, dónde se atasca el proceso comercial y si los objetivos, los incentivos y la formación ayudan al equipo a vender mejor.
También hablamos del conocimiento que se queda en la cabeza de unos pocos y de esos CRM llenos de oportunidades que llevan dos años esperando un milagro.
Un buen diagnóstico exige datos fiables, preguntas incómodas y humildad para revisar lo que hacemos. Su utilidad está en convertir los hallazgos en dos o tres prioridades concretas.
Y terminamos con una pregunta: sabes cuánto has vendido, pero ¿te has parado a analizar cuánto podrías estar dejando de vender?

Muchos empresarios se quejan de lo mismo: «mi gente no tiene iniciativa», «tengo que estar pendiente de todo», «nadie asume responsabilidades» o «si no estoy yo, las cosas no funcionan».
Pero quizá la primera pregunta debería ser otra: ¿qué equipo te gustaría tener?
En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva reflexionamos sobre cómo cambia el equipo que una empresa necesita a medida que evoluciona el negocio. Una persona puede haber sido extraordinaria en una determinada etapa y dejar de ser la adecuada para el puesto cuando cambian las necesidades de la compañía. Y ser un excelente técnico, vendedor u operario tampoco significa necesariamente estar preparado para dirigir personas.
También planteamos una pregunta incómoda: si hoy tuvieras que cubrir de nuevo cada puesto de responsabilidad de tu empresa, ¿elegirías a las mismas personas?
Hablamos de autonomía, delegación, conversaciones difíciles, desarrollo de mandos intermedios, cooperación entre departamentos y de la responsabilidad del propio empresario en el comportamiento de su equipo.
Porque, antes de exigir que las personas cambien, conviene preguntarse: ¿qué parte de este problema estoy provocando, permitiendo o reforzando con mi manera de actuar?