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Esta semana en Actualidad Semanal +D...

Hay empresas que pasan media vida intentando que el mercado olvide lo que fueron. A veces lo consiguen. A veces no. Y a veces, que es lo verdaderamente interesante, el mercado tarda tanto en darse cuenta del cambio que deja una oportunidad escondida a plena vista.

Esta semana tenemos un pequeño desfile de fantasmas corporativos, empezando por el más evidente: BlackBerry. Sí, BlackBerry, la del teclado físico, la del ejecutivo contestando correos en 2007 con la solemnidad de quien cree estar salvando el capitalismo desde el asiento trasero de un taxi. Pues bien, ha presentado resultados muy serios, y lo relevante ya no tiene nada que ver con teléfonos, sino con QNX, el software que corre dentro de millones de coches y que podría convertirse en una pieza clave de la inteligencia artificial física.

Pero BlackBerry no viene sola. Nike también ha pasado por caja, y el mercado le ha recordado algo bastante cruel: una marca legendaria ayuda, pero no basta si el crecimiento empieza a parecer normalito. Comcast, por su parte, ha decidido que mezclar conectividad con Hollywood quizá no era una sinergia, sino una convivencia incómoda con demasiadas facturas compartidas. Rocket Lab ha comprado Iridium para acercarse, aunque sea de lejos y con prismáticos, al modelo SpaceX. Y Meta, después de gastarse una fortuna bíblica en infraestructura de inteligencia artificial, intenta convencer a los inversores de que ese capex no era una hoguera ceremonial, sino una futura línea de ingresos.

Así que hoy vamos a hablar de empresas intentando escapar de su propio pasado sin disfrazarse de lo que no son. BlackBerry quiere dejar de ser un teclado. Nike quiere demostrar que todavía puede ser Nike. Comcast se divorcia para ver si las partes valen más que el matrimonio. Rocket Lab compra una órbita. Meta intenta alquilar la nube que le sobra.

Y el mercado, menos romántico que un auditor con jet lag, sólo hace una pregunta: “muy bien todo esto, pero ¿quién paga?”.

¿TE LO VAS A PERDER?

Durante la Segunda Guerra Mundial, los aliados se encontraron con un problema que parecía bastante sencillo de resolver. Muchos bombarderos volvían de sus misiones llenos de agujeros, así que los ingenieros empezaron a estudiar dónde se concentraban los impactos para decidir qué partes del avión convenía reforzar. Las alas estaban machacadas, el fuselaje también, y la conclusión inicial parecía tan razonable que casi nadie la discutía: si ahí estaban los disparos, ahí había que poner más blindaje.

El detalle incómodo lo señaló Abraham Wald, un matemático húngaro que debía de resultar insoportable en cualquier reunión porque tenía esa rara costumbre de no enamorarse de la primera respuesta elegante. Wald dijo, en esencia, que estaban mirando justo al revés. Aquellos aviones eran los que habían conseguido volver. Los agujeros que se veían no marcaban las zonas más frágiles, sino las zonas donde un avión podía recibir daño y seguir en el aire. Lo que de verdad importaba estaba en los impactos que no se veían, en los motores, la cabina y las partes que, cuando recibían una bala, impedían que el aparato regresara para formar parte de la estadística.

Es una historia conocida, pero sigue siendo incómoda porque no habla solo de aviones. Habla de nuestra tendencia a mirar lo que ha sobrevivido y confundirlo con una explicación completa del mundo.

En los mercados ocurre algo parecido. Vemos las empresas que han subido, los fundadores que salen en portada, las tecnologías que parecen inevitables, los gráficos que han convertido a alguien en genio retrospectivo y las narrativas que sobreviven lo suficiente como para ser empaquetadas en un ETF, pero casi nunca vemos con la misma claridad lo que quedó fuera de la muestra: los balances que no aguantaron, los márgenes que no llegaron, las promesas que necesitaban más capital del que el mercado quiso seguir poniendo, las compañías que parecían estar en el lado correcto de la historia hasta que la historia pidió caja.

Esta semana, en Actualidad Semanal +D, hablamos de ese momento peculiar en el que el mercado deja de mirar los agujeros visibles y empieza a preguntarse por los que no aparecen en la foto. No es un episodio contra la tecnología, ni contra la inteligencia artificial, ni contra la ambición empresarial, que bastante aburrido sería invertir solo en negocios cuyo mayor acto de innovación consiste en cambiar el color del logo cada siete años. Es más bien una conversación sobre algo menos cómodo: la distancia entre una gran historia y una buena inversión.

Porque una empresa puede estar dentro de una tendencia real y aun así no capturar valor. Una tecnología puede cambiar el mundo y dejar una cantidad bastante indecorosa de accionistas heridos por el camino. Y una acción puede parecer invencible justo en el momento en que el mercado empieza a preguntarse si todo lo que debía salir bien ya está metido en el precio.

El episodio de esta semana va de eso, aunque no solo de eso. De los aviones que vuelven, de los que no vuelven, y de por qué en bolsa conviene mirar con algo más de sospecha precisamente aquello que todo el mundo está señalando con demasiada seguridad.

Nuevo episodio de Actualidad Semanal +D.
Disponible ya.

En esta conversación hacemos una primera aproximación, junto a Diana Damas de Diego, al fascinante y escurridizo mundo de la complejidad. Partiendo del libro Complexity: A Guided Tour de Melanie Mitchell, analizamos la diferencia entre complicado y complejo, el fenómeno de la emergencia, cómo navegar la incertidumbre y por qué el mundo actual parece cada vez más impredecible. Con ejemplos de Dungeons & Dragons, hormigas, empresas, ciudades, fútbol y vida cotidiana, abordamos cómo pasar de lo caótico a lo gestionable y la importancia del factor humano en los sistemas complejos.

Citas destacadas

• “La incertidumbre no se elimina, se navega.”
• “Las organizaciones suelen ser más tontas que la suma de las inteligencias de quienes las componen.”
• “Todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles.”
• “La gente no es idiota; hace lo que es funcional en su contexto.”

Palabras clave
complejidad, complicado, complejo, caótico, Cynefin, emergencia, Melanie Mitchell, sistemas complejos, factor X, Dungeons & Dragons, Moneyball, escala, descentralización, incertidumbre, antropología, incentivos, Game Master, comunidad, globalización, sostenibilidad, navegación de la incertidumbre

Temas centrales
• Diferencia entre simple, complicado, complejo y caótico (framework Cynefin de Snowden)
• El fenómeno de la emergencia y por qué el todo es más que la suma de las partes
• Reduccionismo cartesiano vs. enfoques holísticos y relacionales
• Escala, jerarquías y flujos de información en empresas y ciudades
• El rol crítico del factor humano (relaciones, incentivos y comunicación)
• Aplicaciones prácticas en empresas, equipos y sociedad
• Cómo construir “playbooks” (reglas del juego) en un mundo acelerado y globalizado
• La importancia de la tribu, la escucha y la adaptación en entornos de alta incertidumbre

Recursos recomendados

Libros
• Complexity: A Guided Tour – Melanie Mitchell (libro central del episodio)
• Scale – Geoffrey West
• Más allá de los límites del crecimiento – Donella Meadows et al.
• Pensar en sistemas – Donella Meadows
• Vacas, cerdos, guerras y brujas – Marvin Harris
• Moneyball – Michael Lewis (y la película con Brad Pitt)

Otros
• Framework Cynefin (Snowden) – https://franciscocarcamo.com/modelo-cynefin-framework/
• Artículo “Shakespeare en la jungla” – Laura Bohannan https://koralieucm.wordpress.com/wp-content/uploads/2010/09/hamlet-en-la-selva-laura-bohannan.pdf
• Conferencias de Geoffrey West (YouTube)

Comunidades y enlaces
• Comunidad CPS (Complex Problem Solving) – https://www.comunidadcps.es/
• Máster en Resolución de Problemas Complejos (CPS) - https://www.unir.net/ciencias-sociales/master-problem-solving/
• Generalismo y vision multidisciplinar – https://www.generalismo.com

Perfiles
• Diana Damas de Diego – Experta en productividad, Storytelling y comunicación. Consultora estratégica en Singular Solving, compatibiliza esta actividad con la asesoría en distintas compañías, la formación. Ingeniera forestal de formación y futura antropóloga de vocación.
https://www.linkedin.com/in/diana-damas-de-diego/

En 1914, un explorador puso un anuncio en un periódico para reclutar hombres dispuestos a cruzar la Antártida. No prometía gloria inmediata, ni seguridad, ni sueldo generoso. Prometía frío extremo, meses de oscuridad, peligro constante y un regreso dudoso.

La historia dice que respondieron miles.

El hombre era Ernest Shackleton, y el barco se llamaba Endurance, un nombre magnífico para una expedición condenada a comprobar que el marketing, cuando se enfrenta al hielo, no siempre conserva su dignidad.

La idea era cruzar el continente antártico de costa a costa. Una empresa heroica, absurda y muy británica, de esas que empiezan con mapas, bigotes y frases solemnes, y terminan con hombres comiendo grasa de foca mientras reconsideran su relación con el Imperio. Pero el Endurance nunca llegó a cumplir su misión. Quedó atrapado en el hielo del mar de Weddell, fue aplastado lentamente por la presión y acabó hundiéndose. No hubo travesía continental, conquista ni foto final con bandera y pecho hinchado.

Y, sin embargo, la expedición pasó a la historia como una de las mayores gestas de liderazgo jamás contadas.

Ese es el giro de guión.

Shackleton fracasó en su objetivo original de forma absoluta, pero salvó a todos sus hombres. Durante meses, en uno de los lugares más hostiles del planeta, mantuvo vivo al grupo, cruzó hielo, navegó en botes diminutos por mares imposibles y terminó llegando a Georgia del Sur para organizar el rescate. La misión fue un desastre; la gestión del desastre fue una obra maestra.

Hay historias que nos obsesionan porque terminan bien. Esta nos persigue porque empezó mal y, aun así, produjo grandeza.

En los mercados ocurre algo parecido. Nos pasamos la vida buscando empresas, sectores y narrativas que cumplan el plan perfecto: crecimiento, márgenes, tipos bajos, demanda infinita, múltiplos generosos y una presentación trimestral con más flechas ascendentes que una tienda de arquería. Pero el mercado rara vez premia solo los planes bonitos. A veces premia a quien sabe sobrevivir cuando el hielo empieza a crujir.

Y lo más curioso es que el crujido casi nunca llega como un cataclismo teatral. Llega primero como un detalle incómodo. Un coste que sube demasiado rápido. Una financiación que ya no es tan barata. Una acción que no reacciona como debería. Un cliente que empieza a pagar la factura de otro. Una narrativa que sigue siendo cierta, pero empieza a ser menos gratuita.

Ese es el momento que de verdad importa. No cuando el barco se hunde. Cuando todavía flota, pero alguien atento oye la madera quejarse.

Esta semana en Actualidad Semanal +D hablamos de ese crujido. De una bolsa que no ha dejado de creer en sus grandes historias, pero que empieza a distinguir entre quien tiene un barco resistente, quien solo tiene una bandera bonita y quien ha confundido hielo con tierra firme.

No es un episodio sobre catástrofes. Es algo más útil: un episodio sobre resistencia, facturas escondidas y narrativas que descubren que el invierno también sabe hacer due diligence.

Porque en los mercados, como en la Antártida, el plan impresiona menos que la capacidad de seguir vivo cuando el plan se rompe.

Antes de que Neil Armstrong pisara la Luna, la Casa Blanca ya tenía escrito su funeral.

No era una metáfora, ni una exageración dramática posterior, ni uno de esos detalles que los guionistas inventan para que la historia parezca más redonda. En julio de 1969, mientras medio planeta miraba al cielo convencido de que estaba presenciando la victoria definitiva del ingenio humano, en algún cajón de Washington esperaba un discurso preparado para el caso de que Armstrong y Aldrin no pudieran volver.

Si el módulo lunar no despegaba, si la operación fallaba, si los dos astronautas quedaban atrapados para siempre en la superficie de la Luna, Nixon tendría que salir en televisión y explicar al mundo que aquellos hombres se habían quedado allí arriba, convertidos en monumento y advertencia al mismo tiempo.

La historia oficial recuerda el pequeño paso para el hombre. La historia útil, la que sirve para invertir, recuerda el plan B.

Hay algo profundamente bursátil en esa escena. Los mercados siempre prefieren mirar el despegue: el humo, la épica, la cuenta atrás, la promesa de que esta vez la gravedad ha sido derrotada por una mezcla de genio, acero y relaciones públicas. Nos fascinan los cohetes porque parecen convertir el riesgo en espectáculo, y quizá por eso también nos fascinan ciertas acciones cuando empiezan a hablar el idioma del futuro.

Pero las carteras no suelen romperse en el momento del despegue. Se rompen después, cuando descubrimos que nadie había leído el discurso alternativo.

Esta semana en Actualidad Semanal +D hablamos precisamente de eso: de una semana en la que Wall Street volvió a mirar al cielo, pero también al petróleo, a la Reserva Federal, a los chips, a una vieja empresa que parecía amortizada, a una pizza que cambió de dueño y a varias compañías que están descubriendo que el futuro es maravilloso, sí, pero también viene con factura, dilución, deuda y tipos de interés.

No es un episodio sobre ser optimista o pesimista, porque esa división suele ser más útil para discutir en cenas que para gestionar una cartera. Es un episodio sobre algo bastante más incómodo: cómo distinguir una gran historia de una gran valoración, una promesa legítima de una promesa que ya cotiza como si hubiera cumplido, una empresa que vende las palas de la fiebre del oro de otra que simplemente está cavando con dinero ajeno.

Los mercados, como la Luna en 1969, siempre ofrecen dos relatos. Uno es el que se televisa: brillante, limpio, irresistible. El otro es el que alguien prudente guarda en un cajón por si la nave no vuelve.

El episodio de esta semana va del segundo.