FRESHCONOMICS. "El Podcast del Negocio Hortofrutícola"

Pues esta primera temporada del podcast, en la edición en español, llega a su fin. Este es el último episodio y volveré a la carga allá por septiembre, pero aún no he decidido el día. Ya os iré contando… Que no os vais a librar de mí tan fácilmente.
Sin embargo, la edición en inglés seguirá en marcha replicando y complementado los episodios ya emitidos previamente en español. Si queréis entreteneros durante el verano con la versión en inglés la podéis encontrar en las plataformas habituales (Spotify, ApplePodcast y YouTube) y referencia en mi Web (daviddelpino.com), en Twitter (o como se llame ahora) y en la newsletter de LinkedIn que ya acumula más de 1000 suscripciones.
Como despedida voy a dedicar este episodio a responder a las preguntas más frecuentes que me habéis hecho durante estos meses. Aunque básicamente os habéis interesado en público y en privado por un par de temas. Por un lado, cómo se hace el podcast (es decir, qué medios utilizo y cómo me organizo) y, por otro lado, por las temáticas (es decir, que de dónde saco las ideas).
Y aprovecharé para comentar en abierto las sugerencias y las amables críticas que algunos me habéis hecho… pero sin decir quién. No os preocupéis. Por mi parte, secreto de confesión y muy agradecido por los comentarios.
Bienvenidos a un nuevo episodio de Freshconomics.

En 1997, Clayton Christensen publicó "El Dilema del Innovador", un libro que tuvo un gran impacto en las teorías sobre estrategia empresarial. Su tesis era algo controvertida. Eso de que: “las grandes empresas fracasan no por hacer las cosas mal, sino precisamente por hacerlas demasiado bien”, parecía una vacilada del que quiere que su libro se venda mucho… pero al personaje le acompañaban los datos y las historias.
En el libro explica que las empresas escuchan a sus mejores clientes, invierten en mejorar sus productos más rentables y, mientras tanto, dejan un hueco en el mercado que permite la entrada de nuevos competidores con propuestas más simples y baratas que, eventualmente, las desplazan.
Es una historia que hemos visto repetirse mil veces. Lo que le pasó a Kodak con las cámaras digitales, la debacle de Nokia con la aparición los smartphones o la caída de Blockbuster tras la llegada de Netflix. La disrupción desde abajo parece una ley casi física del universo empresarial.
El señor Christensen lo sintetiza en un modelo al que llama innovación disruptiva y explica cómo sucede todo. Pero este modelo ¿funciona en el mundo de las frutas y hortalizas? o ¿somos “especialitos” también en esto?
Y mi respuesta es que, en este caso, también somos singulares.
Que su modelo, ese que explica lo que él llama “la innovación disruptiva”, no nos sirve en nuestro negocio. O al menos, no de la manera que Christensen describe. Y las razones para esta anomalía nos revelan algo fascinante sobre la naturaleza única de nuestro negocio.

En este episodio voy a abordar cómo nuestro comportamiento amplifica la volatilidad del negocio hortofrutícola.
La volatilidad es la música de nos hace "bailar" a todos en el negocio hortofrutícola. Y, tal y como analizo en el libro Freshconomics, en el negocio hortofrutícola existe una "volatilidad natural". Esta la que llamo la volatilidad intrínseca (la propia del sector) y  viene provocada por el clima, las plagas, las estaciones y los ciclos naturales de cultivo.
Sin embargo, el problema de afrontar la volatilidad no se queda ahí. Por que, precisamente ahí entramos nosotros, los humanos, con nuestras decisiones, nuestros miedos y nuestras esperanzas. Y nuestras decisiones ante los pendulazos de la volatilidad tienen consecuencias que pueden alimentar esta misma volatilidad. Esto es lo que llamo Volatilidad del Comportamiento.
Y no es algo nuevo o que no esté estudiado. El teorema de la Telaraña del economista Mordecai Ezekiel es de 1936, pero desde entonces todo el desarrollo de la Economía Conductual o la Teoría de Juegos nos ha venido abriendo los ojos a más efectos y mecanismos de acción de este fenómeno.
Y, por supuesto, en este episodio, rescato los diferentes refranes y frases hechas que el sector lleva acumulado sobre este tema; como constatación de que hay un conocimiento antiguo y transmitido de manera oral que ya nos avisaba antes de que todos estos economistas desarrollaran sus teorías.

Hoy vamos a hablar de un debate que lleva siglos abierto y que en la hortofruticultura sigue más vivo que nunca: ¿cuál es el tamaño ideal de una explotación agrícola? ¿Grande como un latifundio medieval o pequeña como la parcela de nuestros abuelos?
Os adelanto que la respuesta no es ni una cosa ni la otra. Y para explicároslo voy a recurrir a un concepto que he acuñado en el libro Freshconomics: “el Mittelstand hortofrutícola”. Un término que tomo prestado del modelo industrial alemán para aplicarlo a nuestro mundo de las frutas y hortalizas.
Pero antes de llegar ahí, tendremos que hacer un viaje por la historia del pensamiento económico, visitar a Adam Smith y a Jovellanos, hablar de física y termodinámica, y hasta invocar el fantasma del «Too big to fail» (Lo de “eres demasiado grande para que te dejen caer”) que tanto oímos aplicado a los bancos durante la crisis financiera de 2008.
Y todo para entender por qué el camino medio podría ser el más sensato en nuestro sector.
Por que mi tesis es que se está produciendo un progresivo y espectacular ajuste en nuestro sector que está dando lugar a una reconversión que reestructura las bases competitivas. Y en este proceso, los agricultores medianos podrían tener uno de los papeles protagonistas.

Hoy vamos a hablar de algo que desde fuera del sector puede parecer un defecto de carácter, una limitación psicológica, incluso una falta de ambición empresarial: el conservadurismo extremo de las empresas hortofrutícolas.
Si habéis trabajado con agricultores o con empresas del sector, habréis notado que hay una tendencia generalizada a la cautela. A no endeudarse demasiado. A diversificar cultivos aunque sea ineficiente. A mantener reservas de liquidez que parecen excesivas. A rechazar oportunidades que, sobre el papel, podrían tener alto valor de mercado.
Los consultores de otras industrias (cuando se pasan por el sector) suelen interpretar esto como aversión al riesgo irracional. Como falta de visión estratégica. Como ese conservadurismo ancestral del mundo rural que hay que superar mediante formación y modernización.
Vamos, que piensan que somos unos cazurros y unos desconfiados patológicos.
Y se equivocan. Profundamente. Lo que parece paranoia irracional es, en realidad, la respuesta perfectamente racional a un entorno donde el riesgo de ruina está siempre presente.
Y hoy voy a explicaros por qué, utilizando algunas ideas del inclasificanle matemático, trader y ensayista Nassim Nicholas Taleb. Sus ideas me han ayudado a entender algo que el sector percibe de forma intuitiva desde hace generaciones.
Este es un episodio sobre el porqué de que en el sector hortofrutícola ser paranoico no sea irracional, sino obligatorio.