El Podcast de Xavier Marcet

Nuestra vida profesional es una sucesión de curvas de aprendizaje, y damos lo mejor mientras subimos. El peligro está en la meseta: baja la tensión, se reduce el esfuerzo y aparece la inercia.
Xavier Marcet explica por qué saltar a la siguiente curva pide una mezcla de humildad, energía y propósito, y por qué quienes no lo hacen acaban poniendo techos de cristal a los que piden paso. Lo dice sin rodeos: «Estancarse es cómodo. Enmascarar el estancamiento con cuatro cursos es más fácil todavía».
Repasa tres razones para cambiar de curva —adaptarse a una ola de cambio, unos resultados que no acompañan o el desafío personal— y cómo la inteligencia artificial nos obliga a pensar y a aprender mucho más. Al líder de equipo le deja un papel concreto: ser el chief learning officer de los suyos.
«Dejar de aprender es de algún modo dimitir del futuro». ¿En qué punto de tu curva estás hoy?
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La inteligencia artificial nos da las respuestas. Las preguntas siguen siendo nuestras, y para hacer buenas preguntas hay que pensar.
Xavier Marcet se detiene en el segundo de los cuatro pasos que sostienen el trabajo de un directivo —observar, pensar, decidir y tener impacto— y lo desmonta: separar la parte del todo, ir más allá de lo obvio, inferir como enseñaba Aristóteles, convertir la experiencia en criterio. También señala lo que lo frena: la dispersión, la falta de concentración y no escribir. «Sin escribir es muy difícil saber si pensamos».
Sin pensar, dice, en management se mimetiza demasiado: seguimos buenas prácticas de otros sin saber quién las hizo. Y en las reuniones se nota. «Comunican los que son capaces de no decirlo todo».
Marcet escribió este episodio a lápiz, en tres páginas de una libreta grande. ¿Cuándo fue la última vez que pensaste así antes de decidir?
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Primero construimos la inteligencia artificial y después discutimos cómo ponerle límites. Hace setecientos años, un mallorquín hizo el camino inverso.
Xavier Marcet rescata a Ramon Llull y su Ars Magna: una máquina de combinar conceptos, hecha de tablas, círculos y triángulos, pensada para demostrar la verdad ante musulmanes y judíos. Una intuición que recogió Leibniz y que hoy reconocemos en la informática. Llull escribía en catalán, viajó de París a Túnez y fue, dice Marcet, un hombre de acción.
Lo que lo trae a un podcast de management está en las reglas de esa máquina. Llull las levantó sobre unas «dignidades», y la primera era la bondad. En palabras de Marcet: «hoy estamos haciendo el revés, desarrollamos la inteligencia artificial y después debatimos sobre la necesidad de ponerle guardarraíles».
¿Y si los valores tuvieran que ir antes que la potencia?
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Durante años la comunicación fue un aliño. Se hacía el plan estratégico y después el plan de comunicación. Se diseñaba el producto y al final se añadía, como una de las cuatro pes. Se preparaba la gestión del cambio y, al terminar, se comunicaba.
Xavier Marcet sostiene en este episodio que eso se acabó, y no por moda: una propuesta de valor no se concibe al margen de la comunicación, igual que no se concibe al margen de las finanzas o de la tecnología. La comunicación no entra a medio partido. Empieza en el minuto cero.
Hacia dentro pasa lo mismo. El trabajo hoy es interacción, y sin comunicación no hay interacción. Las empresas que la tienen mala pueden sumar, pero les costará multiplicar, y lo normal es que acaben restando.
De ahí sale una idea que incomoda a quien confunde comunicar con hablar bien: hacen falta líderes buenos en comunicación no por ser picos de oro, sino porque hay poca distancia entre lo que dicen y lo que hacen. Lo que dicen vale poco. Lo que hacen vale casi todo.
Y al final, Drucker: lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice. Lo que no nos dicen los clientes. Lo que quizá no nos dice nuestra gente. Lo que tampoco nos va a decir ninguna inteligencia artificial.

Hace diez años Xavier Marcet escribió un texto sobre reuniones en Sintetia. Lo relee hoy y lo sigue firmando entero, que es justamente el problema: una década de calendarios compartidos, mensajería y videollamadas, y no hemos avanzado.
En este episodio desarma la reunión como institución. La inercia de las burocracias. El teatro del poder corporativo. El hábitat de los pesados. La procrastinación compartida, con PowerPoint. Y una sentencia que cuesta quitarse de encima: una empresa con demasiadas reuniones es una empresa enferma.
Después llega lo incómodo, que es lo práctico. Suprimir las reuniones sin contenido suficiente como ejercicio de empatía. Recuperar la llamada de teléfono, que es algo que hacíamos antes. Bajar la unidad de tiempo de sesenta minutos a treinta y descubrir que la síntesis era posible. Teléfonos fuera, concentración a cambio de tiempo.
Si en las reuniones de dirección nunca queda tiempo para la estrategia, la empresa tiene más reuniones que estrategia.
Queda una pregunta para cualquiera que convoque, y no es cómoda: ¿qué dice de mi liderazgo la lista de reuniones que he convocado este mes?
Marcet cierra sin pedir permiso: mejorar las reuniones es un reto, pero no hace falta convocar una reunión para debatir cómo mejorarlas.