INUSUALES

Llevamos años hablando de transformación digital, automatización, nuevos procesos y eficiencia.
Pero ¿qué ocurre con la forma en que nos relacionamos con las personas?
Esta es una de las grandes preguntas que atraviesa la conversación con Cristina Fauste, protagonista de esta semana en el podcast Inusuales.
Cristina lleva 22 años trabajando en la Administración Pública. Licenciada en Derecho, ha desarrollado su carrera como Secretaria-Interventora y Técnica de Administración General en diferentes áreas y ayuntamientos, hasta llegar al Ayuntamiento de Logroño. Además, se ha formado en liderazgo y Dirección Pública en el INAP-UIMP.
Pero hay algo que explica mejor su trayectoria que cualquier cargo: su vocación de servicio público y su convencimiento de que las cosas pueden cambiarse desde dentro.
Cuando la urgencia nos lleva a controlar
Esta idea conecta también con el tema que trabajamos esta semana en Inusuales: cuando controlar es la forma elegante de no confiar.

Al revisar aquella iniciativa desarrollada durante la pandemia, Cristina reconoce que hoy habría hecho algo diferente: habría ido más despacio y habría incorporado una mayor participación.
Porque el control no siempre nace de la desconfianza, a veces nace de la urgencia.

Cuando todo corre, decidir uno mismo parece más eficiente que preguntar, escuchar o dejar que otros construyan la solución.

Pero liderar también significa crear las condiciones para que los demás puedan decidir y asumir responsabilidad.

La transformación que nos toca

Durante la entrevista, Cristina introduce un concepto especialmente interesante: la transformación relacional.

La Administración ha realizado un enorme esfuerzo de digitalización. Sin embargo, ser más digital y eficiente no significa necesariamente estar más cerca del ciudadano.
Cristina lo ha experimentado en primera persona.
Durante la pandemia participó en la creación de un servicio para ayudar a ciudadanos que, en un contexto de enorme incertidumbre alrededor del impuesto de plusvalía, tenían que realizar trámites después de perder a un familiar. El temor con el que algunas personas se acercan a la Administración mostraban algo importante: 
¿Estamos transformando nuestros procesos y, a su vez, nos alejamos de las personas?

Cuidar dentro para transformar fuera

Para Cristina, una Administración más humana necesita también mirar hacia sus propios profesionales.
Habla de empleados públicos comprometidos, cuidados, convencidos y concienciados. Porque la calidad de lo que una organización ofrece fuera está profundamente relacionada con lo que sucede dentro.
¿Y cómo cuidar el talento cuando no siempre se puede escoger al equipo ni ofrecer determinados incentivos?
Su respuesta aparece una y otra vez durante la entrevista: comunicación.

Escuchar. Estar disponible. Afrontar conversaciones difíciles. Generar espacios para compartir ideas. Permitir la participación.
Hasta el punto de plantear que la comunicación debería ocupar en las instituciones un lugar similar al de la transparencia, la integridad o la participación.

Nuestro radio de acción

Quizá una de las ideas más valiosas de Cristina sea precisamente esta: no hace falta esperar a poder transformar toda una organización.

Siempre existe un radio de acción desde el que aportar. Las personas no experimentan nuestros valores escritos. Experimentan cómo las escuchamos, cómo les hablamos, cómo respondemos y cómo las hacemos sentir.

Por eso transformar una organización también significa transformar sus relaciones.
Y para hacerlo no siempre hace falta empezar por algo enorme. A veces basta con preguntarse:
¿Qué puedo cambiar en la experiencia de la persona que tengo delante?

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En este episodio de Líderes Inusuales conversamos con Olga Espí, ingeniera industrial, consultora especializada en liderazgo y comunicación consciente. Tras una trayectoria de más de quince años en entornos industriales y multinacionales, Olga decidió dar un giro a su carrera para profundizar en aquello que siempre le había fascinado: comprender cómo las personas aprenden, evolucionan y desarrollan su potencial.

La conversación gira alrededor de un tema tan universal como incómodo: el miedo.

Uno de los grandes aprendizajes que deja Olga es que el miedo no es una señal de incapacidad. Tampoco es una prueba de que no estamos preparados.
Desde la neurociencia sabemos que nuestro cerebro está diseñado para garantizar nuestra supervivencia. Cualquier situación nueva, cualquier reto que nos saque de lo conocido, es interpretado inicialmente como una posible amenaza. Por eso aparecen las dudas, la inseguridad o la sensación de bloqueo.
No porque no podamos hacerlo, sino porque nuestro cerebro prefiere lo familiar.

La paradoja es que aquello que más deseamos —crecer, liderar, emprender, innovar o transformarnos— suele encontrarse precisamente al otro lado de nuestra confianza.

Durante la entrevista, Olga comparte parte de su propio recorrido profesional con el que desmonta una de las grandes creencias del desarrollo profesional:
No esperamos a tener confianza para actuar. Actuamos para construir confianza.

Muchas veces retrasamos decisiones importantes esperando sentirnos preparados. Sin embargo, la experiencia demuestra que la seguridad aparece como consecuencia de la acción, no como requisito previo.
Y que el liderazgo, como el camino, se hace andando.
Cuando hablamos de liderazgo solemos pensar en estrategia, visión o capacidad de influencia.

Sin embargo, Olga insiste en algo que suele quedar fuera de los manuales: el autoconocimiento.

Cada conversación difícil, cada conflicto, cada situación que nos genera tensión contiene información valiosa sobre nosotros mismos. No existe desarrollo de equipos sin desarrollo personal, así como no existe transformación organizativa sin transformación individual.

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Hay trayectorias que no se explican solo por los cargos, sino por la coherencia con la que se construyen. La de Charo Azcutia es una de ellas.
Médica de familia de vocación, su recorrido empieza en Atención Primaria, en ese espacio donde la sanidad se vuelve profundamente humana. Allí entendió que cuidar no es solo tratar, sino acompañar, escuchar y ayudar a las personas a responsabilizarse de su propia salud. Pero también descubrió el desgaste que implica sostener ese nivel de implicación día tras día.
Lejos de alejarla, esa experiencia marcó su evolución como líder.

Su paso a la gestión no fue un giro, sino una evolución natural. De la consulta a la coordinación, y de ahí a posiciones de alta responsabilidad dentro del sistema sanitario, ampliando su impacto sin perder el foco: mejorar lo que está en su mano.
En entornos complejos, donde conviven estrategia, presión y realidades muy distintas, su liderazgo se apoya en algo tan simple como difícil de sostener: escuchar, comunicar y adaptarse. Entender que no hay soluciones únicas y que liderar no es imponer, sino integrar.
A lo largo de su carrera ha pasado por todos los niveles del sistema. Y eso le ha dado una mirada poco habitual: la de quien decide sin desconectarse de la realidad.

Porque si algo define su trayectoria no es solo hasta dónde ha llegado, sino cómo ha llegado.
Y en un contexto donde es fácil perder el sentido, su forma de liderar deja una idea clara: el verdadero reto no es avanzar, es no dejar a las personas atrás.

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Hay conversaciones que no buscan impresionar, sino decir la verdad. La de Ainhoa Gómez es una de ellas.

Matemática, tecnóloga y una de las voces más reconocidas en LinkedIn y estrategia B2B, Ainhoa habla desde la experiencia real: la de haber construido, decidido, dudado y aprendido en el camino. Sin adornos y sin épica.

En esta conversación aparece una idea clara sobre el liderazgo: no va de estar en el centro. Va de acompañar, facilitar y trabajar para que otros puedan hacer bien su trabajo. Una forma de liderar que exige responsabilidad, criterio y una mirada muy enfocada en el equipo.
Su trayectoria también rompe con muchos relatos habituales. Su empresa nació en paralelo a su trabajo por cuenta ajena, creciendo poco a poco hasta que el paso fue natural. Una forma distinta de entender el crecimiento, más silenciosa, pero también más sólida.
A lo largo de la charla, insiste en algo que atraviesa todo: la importancia de rodearse bien y de saber soltar. Porque liderar no es saber más que todos, sino confiar en que otros saben mejor que tú en lo suyo. Y hacerlo desde el principio.
También hay espacio para hablar de exposición, de visibilidad y de límites. En su caso, con una línea muy clara entre lo profesional y lo personal, protegiendo lo importante y manteniendo el foco donde realmente aporta valor.
Pero si hay un momento que marca la conversación es cuando habla de su mayor error: elegir mal a sus socios. Construir una empresa, hacerla crecer y tener que salir de ella por falta de alineación. Una experiencia dura que deja un aprendizaje claro: no basta con compartir valores en abstracto, hay que compartir visión en las decisiones del día a día.
Aun así, su mirada hacia el futuro es sencilla, directa y muy potente: crear empleo. Construir algo que vaya más allá de ella misma y que tenga impacto real en otras personas.
Porque al final, liderar va de construir.

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Karina Lagarrigue trabaja en el cruce entre movilidad internacional, salud mental y liderazgo. Psicóloga de base, acompaña a líderes y familias que viven entre culturas, diversidad de idiomas y contextos de alta exigencia.

Pero lo que hace que su mirada sea distinta no es solo su trayectoria profesional, sino su historia personal: Karina ha vivido la movilidad desde niña, construyendo su identidad entre países, entornos y realidades cambiantes.

Y eso se nota.

No habla desde la teoría, sino desde la experiencia integrada. Desde haber sido, como ella misma dice, “mochila”. Desde haber tenido que adaptarse una y otra vez sin haber elegido siempre ese movimiento:

 “Una de las cosas que vivimos mucho los que nos desarrollamos en este contexto de alta movilidad es que no se nos da la elección.” 

Y ahí, en esa frase, se abre una grieta que atraviesa toda la conversación.

Porque lo que empieza siendo una reflexión sobre movilidad internacional acaba cuestionando algo mucho más profundo: el modelo de éxito que hemos normalizado.

Karina pone palabras a algo que muchos líderes viven en silencio: la fragmentación de la identidad para encajar, la adaptación constante como mecanismo de supervivencia y la normalización del malestar como parte del rendimiento. 

Lo dice con claridad: “Se ha normalizado el malestar.” Y desde ahí, no se puede crecer con seguridad.

La conversación revela el coste invisible de liderar en contextos de alta exigencia: el desgaste emocional, la soledad, el impacto en la pareja y en la familia, la desconexión progresiva de uno mismo. Líderes que funcionan, pero no necesariamente están bien. Que sostienen proyectos, pero a veces no se sostienen a sí mismos.

Por eso esta entrevista es importante.

Porque saca a flote la idea de que el éxito a cualquier precio, no es éxito. Porque amplía la mirada del liderazgo más allá de resultados y rendimiento. Y porque nos recuerda algo esencial: no puedes construir un liderazgo sano desde una persona que está sufriendo.

Karina lo deja caer de forma muy simple, pero profundamente incómoda: pedimos a los líderes que sean empáticos, conscientes, cercanos… pero rara vez les pedimos que lo sean consigo mismos.

Y quizá ahí está el punto de partida. No en hacer más, ni en adaptarse mejor.

Sino en parar, mirar hacia dentro… y empezar a elegir.

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