INUSUALES

Decimos mucho que ponemos a las personas en el centro. Está en los planes estratégicos, en los valores corporativos, en los proyectos de transformación y en el discurso de prácticamente cualquier organización.
Pero hay una diferencia importante entre decir que alguien está en el centro e incorporarlo realmente en el sitio de influencia.
De eso hablamos con Arantxa de la Peña, directora de Relación con el Usuario del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, una institución con 625 años de actividad ininterrumpida en la que hoy se están replanteando algunas de las formas tradicionales de relacionarse con pacientes, familias y comunidad. Su experiencia deja aprendizajes que van mucho más allá de la sanidad.
Preguntar al final no es hacer participar
Arantxa pone un ejemplo muy sencillo. Una organización diseña un nuevo proceso, un servicio o una solución digital. Cuando prácticamente todo está decidido, invita al usuario a probarlo y le pregunta qué le parece. Técnicamente, ha participado. Pero difícilmente podemos decir que haya formado parte de la decisión.
En Sant Pau trabajan con otra lógica: incorporar la voz del usuario desde el principio. Escuchar sus necesidades y sus expectativas, detectar las fricciones que encuentra, entender su contexto, y usar esa información mientras se construye la solución.
La diferencia parece pequeña, pero implica una manera distinta de entender el liderazgo. Porque escuchar de verdad significa aceptar que la respuesta del otro puede modificar lo que tú habías pensado hacer.
Cuando el sistema deja fuera a la mitad de las personas
Durante décadas, buena parte de la investigación sanitaria tomó como referencia principalmente al hombre: desde la investigación con animales hasta los datos clínicos, los diagnósticos o las pautas de algunos tratamientos. Las consecuencias aparecen en síntomas que se manifiestan de otra forma en las mujeres, en diagnósticos que llegan tarde o en dolores que durante años hemos normalizado.
Arantxa lo expresa con claridad: si existe una brecha en la salud de la mujer, existe una brecha en el propio sistema.
Hoy conocemos muchos de nuestros sesgos. Tenemos datos, tenemos discursos y sabemos poner nombre a problemas que durante mucho tiempo fueron invisibles. Ahora el reto es aterrizarlo.
Del discurso a la estructura
En Sant Pau, la salud de la mujer se ha convertido en un eje transversal de la estrategia. Cuentan con 84 referentes de distintos servicios que actúan como antenas para detectar qué puede mejorarse, en la asistencia, en la investigación y en la formación de los futuros profesionales.
Hay cambios que no pueden depender solo de las personas más sensibilizadas. Si queremos que algo transforme de verdad una organización, tiene que entrar en su estructura, en sus decisiones y en su manera cotidiana de trabajar.
Antes que el rol, está la persona
Al final de la conversación, Arantxa comparte qué ha cambiado en su propia forma de liderar: comunicar y acercarse a las personas. Durante años pensó que repetir un mensaje podía sobrar. La experiencia le ha enseñado que algo importante nunca está suficientemente comunicado.
Y una idea todavía más sencilla: al cruzar la puerta de la institución, las jerarquías desaparecen y fuera todos volvemos a ser personas. ¿Y si fuéramos capaces de recordarlo también dentro? Quizá poner a las personas en el centro empiece precisamente ahí.
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Hay una versión cómoda del liderazgo: la que habla de autenticidad, transparencia y coherencia cuando todo va bien. Y luego está la realidad.
¿Qué ocurre cuando decir lo que piensas incomoda? ¿Cuando las decisiones de una organización chocan con tus valores? ¿Cuando tu equipo busca respuestas en ti y, sencillamente, no las tienes?
Es ahí, cuando desaparecen las certezas, donde la valentía deja de ser una palabra bonita y empieza a ponerse a prueba.

Miriam Rey Rejas: liderazgo humano llevado a la práctica
Miriam Rey Rejas es socióloga y ha focalizado su crecimiento profesional en el liderazgo humano y cultura organizacional. Durante más de una década desarrolló su carrera en una empresa especializada en el desarrollo de software y soluciones de Inteligencia Artificial, donde llegó a liderar el área de People & Culture. Acompañó a la organización en etapas de crecimiento, transformación y, finalmente, en un proceso de venta e integración empresarial.
Actualmente continúa su actividad profesional centrada en liderazgo, cultura y acompañamiento a personas y organizaciones en procesos de cambio.
Una trayectoria desde la que defiende una idea articula toda esta entrevista: poner a las personas en el centro no significa perder de vista el negocio. Significa encontrar una forma de hacer las cosas que permita crecer a ambos.

¿Qué significa realmente liderar con valentía?
En esta conversación con Miriam hablamos de un liderazgo que no se demuestra en un cargo ni en una declaración de valores, sino en lo que hacemos cuando las circunstancias nos ponen a prueba.
Hablamos de autenticidad y de honestidad, pero también de las fricciones que pueden generar. De esos momentos en los que expresar lo que pensamos exige enfrentarnos a personas con más autoridad, cuestionar determinadas decisiones o aceptar que nuestra manera de entender el liderazgo no encaja en todos los entornos.
Miriam comparte también uno de los momentos más complejos de su trayectoria: la venta y posterior integración de la empresa en la que trabajaba en una organización mucho mayor. Un proceso marcado por la incertidumbre, la falta de respuestas y la dificultad de sostener a un equipo cuando tú tampoco sabes qué va a ocurrir. Una experiencia que terminó obligándola a revisar algunas de sus propias certezas sobre el liderazgo.
Y hablamos, inevitablemente, de vulnerabilidad. Porque quizás liderar con valentía no consista en tener siempre una respuesta ni en proyectar seguridad permanentemente, sino en ser capaces de reconocer nuestras dudas sin eludir nuestra responsabilidad.
Para Miriam, ese liderazgo se resume en dos palabras: honestidad y coherencia. Coherencia entre lo que pensamos, lo que decimos y, especialmente, lo que hacemos.
Una conversación sobre liderazgo valiente, sí, y sobre algo mucho más cotidiano: cómo seguir siendo tú cuando liderar te pone a prueba.

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Llevamos años hablando de transformación digital, automatización, nuevos procesos y eficiencia.
Pero ¿qué ocurre con la forma en que nos relacionamos con las personas?
Esta es una de las grandes preguntas que atraviesa la conversación con Cristina Fauste, protagonista de esta semana en el podcast Inusuales.
Cristina lleva 22 años trabajando en la Administración Pública. Licenciada en Derecho, ha desarrollado su carrera como Secretaria-Interventora y Técnica de Administración General en diferentes áreas y ayuntamientos, hasta llegar al Ayuntamiento de Logroño. Además, se ha formado en liderazgo y Dirección Pública en el INAP-UIMP.
Pero hay algo que explica mejor su trayectoria que cualquier cargo: su vocación de servicio público y su convencimiento de que las cosas pueden cambiarse desde dentro.
Cuando la urgencia nos lleva a controlar
Esta idea conecta también con el tema que trabajamos esta semana en Inusuales: cuando controlar es la forma elegante de no confiar.

Al revisar aquella iniciativa desarrollada durante la pandemia, Cristina reconoce que hoy habría hecho algo diferente: habría ido más despacio y habría incorporado una mayor participación.
Porque el control no siempre nace de la desconfianza, a veces nace de la urgencia.

Cuando todo corre, decidir uno mismo parece más eficiente que preguntar, escuchar o dejar que otros construyan la solución.

Pero liderar también significa crear las condiciones para que los demás puedan decidir y asumir responsabilidad.

La transformación que nos toca

Durante la entrevista, Cristina introduce un concepto especialmente interesante: la transformación relacional.

La Administración ha realizado un enorme esfuerzo de digitalización. Sin embargo, ser más digital y eficiente no significa necesariamente estar más cerca del ciudadano.
Cristina lo ha experimentado en primera persona.
Durante la pandemia participó en la creación de un servicio para ayudar a ciudadanos que, en un contexto de enorme incertidumbre alrededor del impuesto de plusvalía, tenían que realizar trámites después de perder a un familiar. El temor con el que algunas personas se acercan a la Administración mostraban algo importante: 
¿Estamos transformando nuestros procesos y, a su vez, nos alejamos de las personas?

Cuidar dentro para transformar fuera

Para Cristina, una Administración más humana necesita también mirar hacia sus propios profesionales.
Habla de empleados públicos comprometidos, cuidados, convencidos y concienciados. Porque la calidad de lo que una organización ofrece fuera está profundamente relacionada con lo que sucede dentro.
¿Y cómo cuidar el talento cuando no siempre se puede escoger al equipo ni ofrecer determinados incentivos?
Su respuesta aparece una y otra vez durante la entrevista: comunicación.

Escuchar. Estar disponible. Afrontar conversaciones difíciles. Generar espacios para compartir ideas. Permitir la participación.
Hasta el punto de plantear que la comunicación debería ocupar en las instituciones un lugar similar al de la transparencia, la integridad o la participación.

Nuestro radio de acción

Quizá una de las ideas más valiosas de Cristina sea precisamente esta: no hace falta esperar a poder transformar toda una organización.

Siempre existe un radio de acción desde el que aportar. Las personas no experimentan nuestros valores escritos. Experimentan cómo las escuchamos, cómo les hablamos, cómo respondemos y cómo las hacemos sentir.

Por eso transformar una organización también significa transformar sus relaciones.
Y para hacerlo no siempre hace falta empezar por algo enorme. A veces basta con preguntarse:
¿Qué puedo cambiar en la experiencia de la persona que tengo delante?

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En este episodio de Líderes Inusuales conversamos con Olga Espí, ingeniera industrial, consultora especializada en liderazgo y comunicación consciente. Tras una trayectoria de más de quince años en entornos industriales y multinacionales, Olga decidió dar un giro a su carrera para profundizar en aquello que siempre le había fascinado: comprender cómo las personas aprenden, evolucionan y desarrollan su potencial.

La conversación gira alrededor de un tema tan universal como incómodo: el miedo.

Uno de los grandes aprendizajes que deja Olga es que el miedo no es una señal de incapacidad. Tampoco es una prueba de que no estamos preparados.
Desde la neurociencia sabemos que nuestro cerebro está diseñado para garantizar nuestra supervivencia. Cualquier situación nueva, cualquier reto que nos saque de lo conocido, es interpretado inicialmente como una posible amenaza. Por eso aparecen las dudas, la inseguridad o la sensación de bloqueo.
No porque no podamos hacerlo, sino porque nuestro cerebro prefiere lo familiar.

La paradoja es que aquello que más deseamos —crecer, liderar, emprender, innovar o transformarnos— suele encontrarse precisamente al otro lado de nuestra confianza.

Durante la entrevista, Olga comparte parte de su propio recorrido profesional con el que desmonta una de las grandes creencias del desarrollo profesional:
No esperamos a tener confianza para actuar. Actuamos para construir confianza.

Muchas veces retrasamos decisiones importantes esperando sentirnos preparados. Sin embargo, la experiencia demuestra que la seguridad aparece como consecuencia de la acción, no como requisito previo.
Y que el liderazgo, como el camino, se hace andando.
Cuando hablamos de liderazgo solemos pensar en estrategia, visión o capacidad de influencia.

Sin embargo, Olga insiste en algo que suele quedar fuera de los manuales: el autoconocimiento.

Cada conversación difícil, cada conflicto, cada situación que nos genera tensión contiene información valiosa sobre nosotros mismos. No existe desarrollo de equipos sin desarrollo personal, así como no existe transformación organizativa sin transformación individual.

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Hay trayectorias que no se explican solo por los cargos, sino por la coherencia con la que se construyen. La de Charo Azcutia es una de ellas.
Médica de familia de vocación, su recorrido empieza en Atención Primaria, en ese espacio donde la sanidad se vuelve profundamente humana. Allí entendió que cuidar no es solo tratar, sino acompañar, escuchar y ayudar a las personas a responsabilizarse de su propia salud. Pero también descubrió el desgaste que implica sostener ese nivel de implicación día tras día.
Lejos de alejarla, esa experiencia marcó su evolución como líder.

Su paso a la gestión no fue un giro, sino una evolución natural. De la consulta a la coordinación, y de ahí a posiciones de alta responsabilidad dentro del sistema sanitario, ampliando su impacto sin perder el foco: mejorar lo que está en su mano.
En entornos complejos, donde conviven estrategia, presión y realidades muy distintas, su liderazgo se apoya en algo tan simple como difícil de sostener: escuchar, comunicar y adaptarse. Entender que no hay soluciones únicas y que liderar no es imponer, sino integrar.
A lo largo de su carrera ha pasado por todos los niveles del sistema. Y eso le ha dado una mirada poco habitual: la de quien decide sin desconectarse de la realidad.

Porque si algo define su trayectoria no es solo hasta dónde ha llegado, sino cómo ha llegado.
Y en un contexto donde es fácil perder el sentido, su forma de liderar deja una idea clara: el verdadero reto no es avanzar, es no dejar a las personas atrás.

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