Recursos Inhumanos

El 88% de las organizaciones ya utiliza inteligencia artificial en alguna función de negocio. Alrededor del 1% se considera maduro.
Entre esas dos cifras cabe casi todo lo que hoy llamamos transformación.
La ventaja competitiva casi nunca radica en el modelo que eliges. Está en la organización que lo rodea. Y esa organización se sostiene sobre siete capacidades que rara vez avanzan al mismo ritmo.
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Revisar el borrador de un becario brillante es otra cosa. Darle acceso a la firma electrónica de la empresa y permiso para negociar con proveedores es otra cosa.
Esa es la distancia entre la IA generativa y los agentes. Y ahí es donde muchas organizaciones descubren que su gobernanza tiene huecos que nadie ha visto.
Albert Esplugas explica por qué la gobernanza de la IA no es una casilla que se marca una vez, qué cambia cuando el sistema deja de proponer y empieza a ejecutar, y por qué Recursos Humanos tiene en esta historia un papel que ningún otro departamento puede desempeñar. Aunque sea un papel incómodo.
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El nuevo lenguaje de programación es el lenguaje humano

Durante décadas, entre lo que una persona de negocios necesitaba y la aplicación que lo resolvía, siempre hubo alguien en medio. Y una espera: semanas, a veces meses.
Hoy, ese mismo recorrido puede durar toda una tarde.
Eso no es una mejora de productividad. Es un cambio en quién puede construir dentro de una empresa. Y abre una pregunta incómoda para cualquier comité de dirección: si ahora casi cualquiera puede crear aplicaciones, ¿quién responde por ellas?
En este episodio recorremos los cuatro niveles en los que hoy se crea software en una organización. El que de verdad cambia las reglas no es el que todo el mundo mira.
Y queda una advertencia al final: que el lenguaje de programación sea humano no significa que cualquier forma de explicarse valga.
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En Amazon no se discute: se recurre a los principios. Dieciséis frases que determinan a quién se contrata, cómo se resuelve cualquier debate y quién promociona al final del año.
¿Y si la inteligencia artificial necesitara exactamente lo mismo?
Después de doce años en Estados Unidos entre Apple, Microsoft y Amazon, en este episodio se proponen quince principios para usar la IA en una organización, repartidos en tres ámbitos: tú, tú dentro de la empresa, y la empresa entera.
Algunos incomodan. Uno pide dejar de hacer las tareas que le salen bien. Otro advierte sobre lo que le ocurre a un cerebro al que se le retira el trabajo. Y el último recomienda algo que hoy suena a herejía: saber hacerlo con papel y lápiz.
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Los agentes de IA ya hacen el trabajo que antes hacían los juniors: investigar, preparar datos, análisis preliminares. El problema no es técnico, sino generacional. 
Si las tareas de poco valor eran el gimnasio donde los juniors desarrollaban criterio, ¿dónde aprenden ahora? ¿Y de dónde saldrán los seniors del futuro?
Albert Esplugas parte de un artículo reciente de McKinsey para desmontar una tentación peligrosa —contratar solo seniors— y recupera dos experiencias propias en Microsoft y Apple que iluminan sobre por dónde puede ir la respuesta. 
Una conversación sobre por qué automatizar la base de la pirámide es pan para hoy y hambre para mañana, y sobre qué significa rediseñar el talento cuando la inteligencia deja de ser solo humana.
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