Recursos Inhumanos

Ficha al mejor chef del mundo y dale una nevera con ingredientes caducados. El plato saldrá mal, y no será culpa del chef.
Con la inteligencia artificial pasa lo mismo: la IA es el chef y los datos, los ingredientes. Cuando se pregunta a los directivos por su mayor problema con la IA, la respuesta número uno son los datos, por delante de la tecnología y del presupuesto.
Albert Esplugas llega al pilar de los datos del modelo de madurez y le quita el miedo: los datos solo están listos para la IA en relación con un caso de uso concreto, y por ahí se empieza. También explica por qué los documentos son datos y por qué la calidad de un dato es una cuestión de responsabilidad de negocio.
La pregunta de la semana: si mañana alguien preguntara a una IA por vuestra política de teletrabajo, ¿respondería con la vigente?
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Muchas empresas ya han pagado las licencias de inteligencia artificial y han desplegado las herramientas. Y aun así la música no suena.
Albert Esplugas llega al pilar que considera más importante del modelo de madurez, y también el más olvidado: las personas. Una empresa es tan madura en IA como lo son quienes la usan cada día.
El episodio recorre las cuatro ideas que sostienen este pilar —saber, querer, hacer y liderar—, explica por qué un curso genérico de dos horas no alfabetiza a nadie y qué papel le toca a recursos humanos en este cambio.
Al final deja una pregunta para esta semana: si mañana desapareciera vuestra herramienta de IA, ¿alguien de vuestro equipo lo notaría?
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Cerca de la mitad de las empresas centralizan sus capacidades de inteligencia artificial. Un 20 % las descentraliza y un 30 % trabaja con modelos híbridos.
Albert Esplugas explica por qué esa diversidad tiene sentido: la estructura que toca depende de la ambición de cada empresa y de su madurez real. Por eso copiar la del competidor casi nunca funciona.
El episodio recorre las cinco fases de madurez del pilar de organización, de la comunidad de práctica al centro de excelencia, y explica qué son los equipos de fusión.
Al final deja dos preguntas para el próximo comité de dirección. Una de ellas: ¿quién del negocio está dentro de los equipos de IA, con nombre y apellidos?
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Coge cualquier proyecto de inteligencia artificial que tengas en marcha y pregunta por qué se está haciendo ése y no otro. Si la respuesta es que lo pidió alguien de arriba, que lo propuso un proveedor o que ganó por votación en un taller de ideación, ahí todavía no hay estrategia.
Los modelos están al alcance de cualquiera y cada vez cuestan menos. Lo que separa a una empresa que obtiene resultados de otra que acumula pilotos es la capacidad instalada. Y el pilar de estrategia es el que condiciona lo que se hace con los otros seis.
Albert Esplugas recorre los tres pasos —formular, formalizar, medir— y se detiene en la decisión que más se pospone: cómo se reparte la cartera entre lo rutinario y lo transformador, y entre lo que se queda dentro y lo que llega al cliente.
Una estrategia aprobada por el comité y guardada en una carpeta compartida no cambia el comportamiento de nadie.
Al final, tres preguntas para la próxima reunión de tu comité de dirección. Donde falte una de las tres respuestas, ahí hay trabajo pendiente.

El 88% de las organizaciones ya utiliza inteligencia artificial en alguna función de negocio. Alrededor del 1% se considera maduro.
Entre esas dos cifras cabe casi todo lo que hoy llamamos transformación.
La ventaja competitiva casi nunca radica en el modelo que eliges. Está en la organización que lo rodea. Y esa organización se sostiene sobre siete capacidades que rara vez avanzan al mismo ritmo.
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