Systemisch Denken - Systemtheorie, Konstruktivismus und Soziale Systeme treffen die Wirtschaft, Systemische Theorie und Praxis für Business und Organisationen

Eine Woche lang durfte ich Gunther Schmidt beim Metaforum in italienischen Abano Terme lauschen. Aus meinen mitgeschriebenen Notizen entstand diese dritte Episode als Patchwork aus neun Inspirationen aus dem Seminar. Darunter der Trick, wie man durchgehende Pferde aufhält, ohne sie anzuschreien oder sich vor sie zu werfen, Gunthers Idee der Wahrgebung statt der Wahrnehmung, die Frage nach dem Ist-Soll-Abgleich hinter jedem Problem, und über Gunthers Haltung, die Menschen aus tiefsten Herzen in IHRER Welt zu besuchen.

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Wir machen Gefühle. Wir machen Probleme. Und wir entscheiden mit unserer Aufmerksamkeit, was für uns überhaupt Wirklichkeit wird.

In dieser zweiten Episode, inspiriert von Gunther Schmidt und der hypnosystemischen Arbeit, teile ich ein Patchwork an Gedanken aus meiner Woche beim Metaforum in Abano Terme.

Warum Führung Gleichwertigkeit braucht, aber nicht Gleichrangigkeit bedeutet. Warum es hilfreich sein kann, zunächst nur von einem „Phänomen“ statt von einem „Problem“ zu sprechen. Was sich verändert, wenn wir „Warum?“ durch „Wofür?“ ersetzen. Und warum wir andere Menschen nur erreichen können, wenn wir bereit sind, ihre Erlebniswelt zu betreten.

Keine fertige Theorie – sondern Gedanken, Unterscheidungen und Fragen, die den Blick auf Führung, Probleme und das eigene Erleben verändern können.

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Kann man ein Team eigentlich entwickeln? Streng genommen wohl kaum. Ein Team kann sich nur selbst entwickeln. Führungskräfte oder Beraterinnen und Berater können aber Bedingungen schaffen, die Entwicklung wahrscheinlicher machen.

In dieser Episode greife ich Gedanken von Gunther Schmidt zur Teamentwicklung auf: über akzeptable Ziele, die Fokussierung auf gewünschte Entwicklungen, Kommunikations- und Entscheidungsregeln, Rituale und den Umgang mit Fehlern. Und ich ergänze seine Überlegungen um eine unternehmerische Perspektive: Wer sind eigentlich unsere Kunden, welche Produkte liefern wir ihnen – und wie müssen wir unsere Organisation gestalten, damit das besser gelingt?

Eine Episode über Teamentwicklung, die weniger bei Menschen und mehr bei Fokus, Strukturen und anschlussfähigen Fragen ansetzt.

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Ein Paar einigt sich auf den See mit Bergblick, beide sind leicht enttäuscht, und der Urlaub findet statt. Dieselbe Figur heißt in den Nachrichten gern „fauler Kompromiss“. Wie kommt es, dass die Form, die unseren Alltag zusammenhält, öffentlich so verachtet wird? Diese Episode geht dem systemtheoretisch nach: Luhmanns Nachrichtenwerte erklären, warum Einigung medial unsichtbar bleibt, während Konflikt alle Selektionskriterien erfüllt. Die Legitimation durch Verfahren zeigt, worin die eigentliche Leistung des Kompromisses liegt: Er erzeugt Akzeptanz ohne Sieger und hält die Auseinandersetzung gewaltfrei fortsetzbar. Konflikte erscheinen dagegen als parasitäre Systeme, die ihr Wirtssystem aufzehren – der Kompromiss ist die Immunleistung, die ihnen den Nachschub entzieht. Mit von Foerster wird schließlich klar, warum Kompromisse genau dort nötig sind, wo keine Seite recht haben kann: bei prinzipiell unentscheidbaren Fragen, für deren Beantwortung wir selbst Verantwortung tragen. Ein guter Kompromiss ist die Lösung, mit der niemand ganz zufrieden ist - und die Unzufriedenheit beweist, dass beide Seiten noch da sind. Am Ende zwei Werkzeugfragen für Führung und Alltag und die Einladung, die eigene letzte Kompromiss-Erzählung noch einmal anzuschauen.

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In einem Meeting fällt das Wort, das keiner mehr laut sagen will: Depp. Alle nicken, alle sind erleichtert, und genau da beginnt diese Episode. Warum greift unser Denken so schnell zur Person, wenn es eigentlich Muster erklären müsste? Die Ausnahmefrage öffnet den Weg: Wann ist dieser Mensch eigentlich kein Depp, und was sagt das über das System, in dem er einer wird? Am Beispiel des Dieselskandals zeige ich, wie eine Kultur, in der bestimmte Sätze unsagbar sind, Regelverstöße hervorbringt, ohne dass jemand sie beschließen muss, und warum Schuldsprüche die Beobachtung beenden, bevor sie beim System ankommt. Am Ende bleiben zwei Werkzeuge: die Ausnahmefrage und die Systemfrage – und die Einladung, den eigenen aktuellen Deppen damit noch einmal anzuschauen.

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